Zarpar rumo a uma estrutura de salário base

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Seis fragatas e uma garrafa de rum

Em 27 de março de 1794, o Congresso aprovou o Naval Act, que autorizava o Presidente George Washington a aprestar, equipar e utilizar seis fragatas que viriam a formar a primeira marinha de guerra permanente dos Estados Unidos.

Vejamos os primeiros salários da US Navy, fixados pelo Presidente (sem ultrapassar 27.000 dólares por mês no total para as seis fragatas em conjunto).

Posto	Efetivo	Salário mensal
Capitão	6	$75
Cirurgião	6	$50
Tenente	22	$40
Capelão	6	$40
Cozinheiro	6	$14
Fuzileiro	280	$14
Marinheiro	860	$13

A isso se somavam as rações diárias, que na época incluíam pão, arroz, queijo, carne e, sim, bebidas alcoólicas. Toda a tripulação alistada e os aspirantes recebiam uma única ração diária, e a messe dos oficiais duas rações, com exceção do Capitão, que recebia seis, e dos Tenentes, que recebiam três.

Em 1799, vários navios menores se juntaram à frota, o que levou a uma maior segmentação das tabelas salariais: “the pay of captains commanding ships of thirty-two guns and upwards, be one hundred dollars per month, and eight rations per day; of captains commanding ships of twenty and under thirty-two guns, seventy-five dollars per month and six rations per day (…)” (o salário dos capitães que comandam navios de trinta e dois canhões ou mais seja de cem dólares por mês e oito rações por dia; o dos capitães que comandam navios de vinte a menos de trinta e dois canhões, de setenta e cinco dólares por mês e seis rações por dia).

É um bom ponto de partida para enquadrar uma abordagem de total rewards: as contrapartidas monetárias e não monetárias que os trabalhadores recebem em troca do seu tempo, esforço e resultados. Tudo dentro dos limites de um orçamento.

Avançando até os dias de hoje, podemos ampliar a perspectiva e considerar cinco elementos:

• Remuneração: o dinheiro pago pelo serviço (fixo ou variável)
• Benefícios: programas que complementam a remuneração em dinheiro
• Equilíbrio entre vida pessoal e profissional: programas que apoiam as pessoas dentro e fora da empresa
• Desempenho e reconhecimento: programas que alinham as pessoas com os objetivos da empresa e recompensam esforços e comportamentos
• Desenvolvimento e carreira: programas que reforçam competências e orientam objetivos de carreira

Construir uma estratégia de total rewards é combinar esses elementos em pacotes sob medida, percebidos como valiosos pelos trabalhadores, para conquistar e, com o tempo, aumentar o engajamento deles.

Comecemos pelo elemento Remuneração, que podemos dividir em duas categorias:

• Remuneração fixa: recompensa não discricionária, definida pelo desempenho de responsabilidades específicas da função
• Remuneração variável: recompensa discricionária, ligada a resultados específicos

A decisão de uma empresa de pagar acima ou abaixo do mercado normalmente depende dos recursos disponíveis e do contexto: estratégia de talentos, disponibilidade de competências, rotatividade voluntária e concorrentes diretos são elementos a avaliar antes de fixar uma definição.

Seja qual for a estratégia interna, mais cedo ou mais tarde todos precisam avaliar a própria posição em relação ao mercado. Há duas abordagens básicas para a avaliação de funções:

• Abordagem baseada em dados de mercado: cria-se uma hierarquia do valor das funções a partir das descrições de funções e dos dados das pesquisas salariais
• Abordagem baseada no conteúdo da função: atribui-se um preço a algumas funções como pontos de referência e escalonam-se os demais valores internos segundo a natureza e o nível da função

Se você está no primeiro cenário, faz uma correspondência estreita entre as suas descrições de funções internas e um catálogo de funções de mercado (e os respectivos pontos médios), seguindo portanto o mercado de perto. O seu norte é o catálogo da pesquisa, de onde você recebe as faixas salariais correspondentes a cada função.

Se, pelo contrário, você segue a linha do segundo cenário, acaba construindo uma hierarquia por pontos e conduz a estratégia interna com mais liberdade. A pedra angular, aqui, é escolher um sistema de pontos confiável e aplicá-lo de forma coerente em toda a organização.

Olhemos primeiro para o salário base: qual é o aspecto do resultado das minhas avaliações de funções?

Posto	Código da pesquisa	Pontos	Salário de mercado
Capitão	CP30	100	$70
Cirurgião	SR20	75	$55
Tenente	LT20	50	$45
Capelão	CH30	55	$40
Cozinheiro	CK10	28	$14
Fuzileiro	MR10	25	$12
Marinheiro	SM10	23	$12

E depois você precisa definir:

• Quer pagar acima ou abaixo do mercado? Depende muito da dificuldade de reter e atrair aquele especialista. Fuzileiros e marinheiros são necessários em grande número e nem sempre é fácil convencê-los a se alistar, por isso o salário precisa ser mais atrativo. O mesmo vale para o Capitão, em que o objetivo é provavelmente retê-lo a longo prazo.
• Dá para simplificar a tabela salarial agrupando algumas funções? Quanto mais simples for a tabela, mais fácil é geri-la e comunicá-la. Tenente e Capelão podem ficar no mesmo salário, e o mesmo vale para Fuzileiros, Cozinheiros e Marinheiros.

O seu primeiro rascunho pode ficar assim:

Posto	Código da pesquisa	Pontos	Salário de mercado	Salário mensal
Capitão	CP30	100	$70	$75
Cirurgião	SR20	75	$55	$50
Tenente	LT20	50	$45	$40
Capelão	CH30	55	$40	$40
Cozinheiro	CK10	28	$14	$14
Fuzileiro	MR10	25	$12	$14
Marinheiro	SM10	23	$12	$14

• Onde há maior eficiência, ou onde é preciso investir? Procure sempre o impacto econômico que as decisões de desenho têm na realidade interna. No exemplo, o custo de pagar ao Capitão 7% acima do mercado é ($5 x 6) = $30, ou cerca de 0,1% do orçamento total. Já o custo de aumentar o salário dos Marinheiros é ($1 x 860) = $860, uma parte significativa do orçamento total. Você pode então querer criar um nível salarial adicional para equilibrar atratividade e eficiência:

Posto	Código da pesquisa	Pontos	Salário de mercado	Salário mensal
Capitão	CP30	100	$70	$75
Cirurgião	SR20	75	$55	$50
Tenente	LT20	50	$45	$40
Capelão	CH30	55	$40	$40
Cozinheiro	CK10	28	$14	$14
Fuzileiro	MR10	25	$12	$14
Marinheiro	SM10	23	$12	$13

O contexto organizacional também pode influenciar o ajuste fino do desenho:

• Ciclo de vida: start-ups ou empresas em fase de crescimento podem se dar ao luxo de pagar acima do mercado com mais facilidade do que organizações em fase de maturidade ou de declínio
• Setor: na guerra pelo talento, também depende das decisões dos concorrentes. Eles estão mirando o ponto médio? É provável que sim, mas vale a pena confirmar
• Tamanho da empresa: as grandes multinacionais têm fortes necessidades de governança e coerência, por isso você pode esperar pouca ou nenhuma flexibilidade para se afastar do padrão. No outro extremo, uma pequena empresa pode estar mais disposta a desenhar e negociar pacotes sob medida

As várias discussões sobre os grandes pontos acima vão levar você, no fim, a um rascunho de estrutura salarial. Pronto para zarpar: em breve navegaremos rumo aos próximos elementos a considerar.

Fechem as escotilhas!