Si salpa verso una struttura del salario base

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Sei fregate e una bottiglia di rum

Il 27 marzo 1794 il Congresso approvò il Naval Act, che autorizzava il Presidente George Washington ad allestire, equipaggiare e impiegare sei fregate: sarebbero diventate la prima marina militare permanente degli Stati Uniti.

Diamo un’occhiata ai primi stipendi della US Navy, fissati dal Presidente (con un tetto di 27.000 dollari al mese in totale per le sei fregate insieme).

Posizione	Organico	Paga mensile
Capitano	6	$75
Chirurgo	6	$50
Tenente	22	$40
Cappellano	6	$40
Cuoco	6	$14
Fante di marina	280	$14
Marinaio	860	$13

A questo si aggiungevano le razioni giornaliere, che all’epoca comprendevano pane, riso, formaggio, carne e, sì, liquori. Tutto l’equipaggio arruolato e i guardiamarina ricevevano una sola razione al giorno, la mensa ufficiali due razioni, con l’eccezione del Capitano, che ne riceveva sei, e dei Tenenti, che ne ricevevano tre.

Nel 1799 alla flotta si aggiunsero diverse navi più piccole, e questo portò a un’ulteriore segmentazione delle scale retributive: “the pay of captains commanding ships of thirty-two guns and upwards, be one hundred dollars per month, and eight rations per day; of captains commanding ships of twenty and under thirty-two guns, seventy-five dollars per month and six rations per day (…)” (la paga dei capitani al comando di navi da trentadue cannoni in su sia di cento dollari al mese e otto razioni al giorno; quella dei capitani al comando di navi da venti a meno di trentadue cannoni, di settantacinque dollari al mese e sei razioni al giorno).

È un buon punto di partenza per inquadrare un approccio di total rewards: le ricompense monetarie e non monetarie che i dipendenti ricevono in cambio del loro tempo, del loro impegno e dei loro risultati. Il tutto dentro i confini di un budget.

Venendo ai giorni nostri, possiamo allargare la prospettiva considerando cinque elementi:

• Retribuzione: il denaro corrisposto per il servizio (fisso o variabile)
• Benefit: programmi che integrano la retribuzione in denaro
• Equilibrio vita-lavoro: programmi che aiutano le persone a stare bene dentro e fuori dall’azienda
• Performance e riconoscimento: programmi che allineano le persone agli obiettivi aziendali e premiano impegno e comportamenti
• Sviluppo e carriera: programmi che fanno crescere le competenze e orientano gli obiettivi di carriera

Costruire una strategia di total rewards significa combinare questi elementi in pacchetti su misura, percepiti come di valore dai dipendenti, per ottenere e nel tempo aumentare il loro coinvolgimento.

Cominciamo dall’elemento Retribuzione, che possiamo dividere in due categorie:

• Retribuzione fissa: compenso non discrezionale, definito per lo svolgimento di specifiche responsabilità del ruolo
• Retribuzione variabile: compenso discrezionale, legato a risultati specifici

Se un’azienda decida di stare sopra o sotto il mercato dipende di solito dalle risorse disponibili e dal contesto: strategia sui talenti, disponibilità delle competenze, turnover volontario e concorrenti diretti sono tutti elementi da valutare prima di fissare una definizione.

Qualunque sia la strategia interna, prima o poi tutti devono valutare la propria posizione rispetto al mercato. Esistono due approcci di base alla valutazione delle posizioni:

• Approccio basato sui dati di mercato: si crea una gerarchia del valore dei ruoli a partire dalle job description e dai dati delle survey
• Approccio basato sul contenuto del ruolo: si prezzano alcuni ruoli come punti di riferimento e si scalano gli altri valori interni in base alla natura e al livello del ruolo

Se ti muovi nel primo scenario, fai un matching stretto tra le tue job description interne e un catalogo di ruoli di mercato (con i relativi midpoint), quindi segui da vicino il mercato. La tua stella polare è il catalogo della survey, da cui ricevi le fasce retributive corrispondenti a ogni ruolo.

Se invece ti muovi sulla linea del secondo scenario, finisci per costruire una graduatoria a punti e guidi la strategia interna con più libertà. Il punto fermo qui è che devi scegliere un sistema a punti affidabile e applicarlo in modo coerente in tutta l’organizzazione.

Partiamo dal salario base: che aspetto ha il risultato delle mie valutazioni delle posizioni?

Posizione	Codice survey	Punti	Salario di mercato
Capitano	CP30	100	$70
Chirurgo	SR20	75	$55
Tenente	LT20	50	$45
Cappellano	CH30	55	$40
Cuoco	CK10	28	$14
Fante di marina	MR10	25	$12
Marinaio	SM10	23	$12

A quel punto devi decidere:

• Vuoi stare sopra o sotto il mercato? Dipende molto da quanto è difficile trattenere e attrarre quello specifico profilo. Fanti di marina e marinai servono in gran numero e non è sempre facile convincerli ad arruolarsi, quindi il salario deve essere più attraente. Lo stesso vale per il Capitano, dove l’obiettivo è probabilmente trattenerlo nel lungo periodo.
• Puoi semplificare la scala retributiva raggruppando alcuni ruoli? Più la scala è lineare, più è facile da gestire e da comunicare. Tenente e Cappellano possono stare sullo stesso salario, e lo stesso vale per Fanti di marina, Cuochi e Marinai.

La tua prima bozza potrebbe avere questo aspetto:

Posizione	Codice survey	Punti	Salario di mercato	Paga mensile
Capitano	CP30	100	$70	$75
Chirurgo	SR20	75	$55	$50
Tenente	LT20	50	$45	$40
Cappellano	CH30	55	$40	$40
Cuoco	CK10	28	$14	$14
Fante di marina	MR10	25	$12	$14
Marinaio	SM10	23	$12	$14

• Dove hai la massima efficienza, o dove serve l’investimento? Guarda sempre l’impatto economico che le scelte di design hanno sulla realtà interna. Nell’esempio, portare il salario del Capitano il 7% sopra il mercato costa ($5 x 6) = $30, circa lo 0,1% del budget totale. Invece aumentare la paga dei Marinai costa ($1 x 860) = $860, una parte importante del budget totale. A quel punto potresti voler creare un grado retributivo in più, per bilanciare attrattività ed efficienza:

Posizione	Codice survey	Punti	Salario di mercato	Paga mensile
Capitano	CP30	100	$70	$75
Chirurgo	SR20	75	$55	$50
Tenente	LT20	50	$45	$40
Cappellano	CH30	55	$40	$40
Cuoco	CK10	28	$14	$14
Fante di marina	MR10	25	$12	$14
Marinaio	SM10	23	$12	$13

Anche il contesto organizzativo può incidere sulla messa a punto del design:

• Ciclo di vita: le start-up o le aziende in fase di crescita possono permettersi di stare sopra il mercato più facilmente delle realtà in fase di maturità o di declino
• Settore: nella guerra dei talenti dipendi anche dalle scelte dei concorrenti. Puntano al midpoint? Probabilmente sì, ma vale la pena verificarlo
• Dimensione aziendale: le grandi multinazionali hanno forti esigenze di governance e coerenza, quindi aspettati una flessibilità minima o nulla per discostarsi dallo standard. All’altro estremo, una piccola azienda può essere più disposta a costruire e negoziare pacchetti su misura

Le diverse discussioni sui grandi temi qui sopra ti porteranno alla fine a una bozza di struttura retributiva. Pronti a salpare: presto navigheremo verso i prossimi elementi da considerare.

Chiudete i boccaporti!